1.能力控制：没有本事，谁也不会服你

□敢于解决棘手问题

领导的能力常表现在什么地方呢？可以肯定地说，能否在关键时刻大显才智，则为一点。大家知道，在一些重要的关头，领导也会碰到棘手的难题，如果在此关键时刻，其他同事都束手无策的时候，你却挺身而出，使问题迎刃而解，那么，你就会赢得下属的认可和赞扬。

日常生活中经常听到一些人受到诸如“关键时刻掉链子”的埋怨，这样的人同样不会受上司的喜欢。在具体工作中，常会碰到“砸锅”一类的事情。这就需要领导急中生智，敢作敢为。下面大家不妨看一看诸葛亮如何在关键时刻显身手的：

马谡是诸葛亮手下的大将，屡立战功，也算是一位功臣，然而却留下了大意失街亭的遗憾。司马懿出兵进攻街亭这个咽喉要塞，为诸将提供了一个表现才能的好机会，马谡也瞅准了这个关键时刻主动请求把守街亭。诸葛亮深知街亭的战略意义重大，提醒道：“街亭虽小，干系甚重：倘街亭有失，吾大军休矣。汝虽深通谋略，此地既无城郭，又无险阻，守之极难。”马谡立功心切，立下军令状，但他的想法并未如愿。街亭失守，打乱了诸葛亮出歧山的计划，马谡不仅没能立功，还丧失了卿卿性命，真称得上“十清一俗”。而同去的赵云、邓芝却表现甚好，没有损兵折将，还保证了军资什物的安全，深得诸葛亮的喜欢。诸葛亮亲自率领诸将出迎，见到赵云说：“是吾不识贤愚，以致如此！各处兵将败损，惟子龙不折一人一骑，何也？”邓芝回答说：“某引兵先行，子龙独自断后，斩将立功，敌人惊怕，因此军资什物，不曾遗弃。”诸葛亮夸奖道：“真将军也！”还赏赐赵云50斤金子，取绢一万匹赏给赵云的部卒。赵云推辞不受，诸葛亮更是倍加钦敬，叹道：“先帝在日，常称子龙之德，今果如此！”

同样的关头，同样的机遇，马谡把事情办砸了，赵云和邓芝却把事情办得很好，一个伤了诸葛亮的心，一个赢得了诸葛亮的赏识和敬佩，所以，关键时刻表现自己有很多经验值得总结。

关键时刻的难题最能考验人，所以必须具备冲上去的勇气。有的领导确实有才能，但害怕困难，或者采取事不关己高高挂起的明哲保身的态度，因而不敢在紧要关头站出来，自己的才能也不会表现出来。

其实，领导尽管不是毛遂，但敢于在关键时刻挺身而出，可以说是大家的老师。毛遂自荐随平原君到楚国谈判合作的军国大事，平原君与楚王谈了大半天也没结果，主要是楚王有些顾虑，决意不下。眼看谈判要以失败告终，随行的其他十九个人都一致动员毛遂上，考验他的时候来了。毛遂鼓足勇气，按剑历阶而上，问平原君：“从之利害，两言而决耳。今日出而言，日中不决，何也？”楚王得知毛遂是平原君的幕僚后大怒道：“胡不下！吾乃与尔君言，汝何为者也！”毛遂受辱但毫不含糊，提剑逼近楚王，以三寸不烂之舌说服了楚王，平原君出使楚国的大功告成。这一次出使楚国，使平原君认识了毛遂的价值，赞叹说：“毛先生一至楚，而使赵重于九鼎大吕。毛先生以三寸之舌，疆于百万之师”，后来把毛遂作为上客看待。毛遂固然有才，但在这里他表现出了很大的勇气，可以说是智勇双全才获得了成功。有智无勇或有勇无谋均不能成功。培根先生曾说过一段与此关联的话为证：“如果问：在政治中最重要的才能是什么？那么回答是：第一，大胆，第二，大胆，第三，还是大胆。”同样，如果要问：在关键时刻获得领导赏识的东西是什么？那么回答是：第一，勇气；第二，勇气；第三，还是勇气。

但是，单凭满腔热情和勇气并不够。关键时刻表现出色还必须知彼知己，方能百战不殆。马谡虽然具备了足够的勇气使他承担了守街亭的重任，但他并不了解敌我双方的情况，没有认真观察地形，同时刚愎自用，不听劝谏，于是稀里糊涂打了败仗。老古语也说：没有金钢钻，不揽瓷器活。既不能正确估价自己的能力，也不能估计事情的难度，势必有很大盲目性。马谡在估价自己时认为“某自幼熟读兵书，颇知兵法。岂一街亭不能守耶？”马谡在估价对手时放言：“休道司马懿、张邰，便是曹睿亲来，有何惧哉！”马谡看了街亭地势后，还嘲笑诸葛亮多心，还违背诸葛亮的交待驻军在山头上，却执意不听王平的劝告。这些失误没有理由不导致失败。如果马谡能正确分析敌我形势，不致于到这种结局。诸葛亮在失街亭后，所做出的决定表明他是智勇双全的领导！

作为领导，要善于把握关键时刻获得下属的信任和重视，这就要求，一方面要善于发现某些关键时刻，另一方面也要善于把某些时刻变为关键时刻，善于创造关键时刻。

对关键时刻的把握是一个领导能力的体现。有的领导平时并不见得有什么过人之处，但在一些非常关键的场合下，他却表现得尽善尽美，有的甚至只不过是“十俗一清”，但也能受到下属的认可，不能不说他高明。

只要你智勇双全，又善于把握关键时刻表现自己，也就很容易得到下属的肯定了。

□大胆训练“内行眼光”

领导要培养自己的经营战略，即训练自己的“指挥之力”，这样常能在单位产生危机时力挽狂澜，救单位于水深火热之中。

下面让我们从实战看起：

曾经是PC技术先驱，最大的PC厂商苹果电脑公司，从1995年开始走向衰落，难以为继。然而，这个几乎奄奄一息的企业，在PC市场竞争更趋激烈的背景下，却从1997年开始奇迹般地复苏过来，扭亏为盈。这其中，苹果公司的决策层在重重危机下处惊不乱，以战略眼光理好各种关系，是扭转乾坤的关键所在。

（1）走精品路线，造忠实信徒

领导的战略眼光往往表现在对企业的全面打造之力上。例如：苹果公司的Mac机在PC世界的地位犹如奔驰、宝马之于轿车，劳力士之于手表。虽然Mac机一直定价较高，但不少人宁愿多出钱买苹果机，以显示自己的身份。“苹果”这一战略的明显作用不但实现了“三高”（高质量、高价位和高毛利53%）的目的，而且使它的品牌在世界享有很高的知名度，形成一大笔无形资产。更引人注目的是“苹果”造就了一大批Mac机信徒。评论家指出，“苹果”既是一家企业，又代表某种“信念”，它不但为持股人提供价值，也是一个宣扬某种精神的组织。其他PC公司只有用户，而“苹果”却拥有“信徒”，他们对苹果机“怀有宗教徒般的热情”，有的甚至以公司的标志纹身。即使在“苹果”处境险恶时，这一群体依然对Mac机忠心耿耿。一位分析家感慨地说，尽管现在WintelPC（指以微软处理器作工业标准）同Mac机在市场的份额比例为20：1，但是从未听说过有人用针把这家公司的标志往自己的肉上剌。“苹果”在危机中挺了过来，这同它拥有一大批遍布全球的忠实的Mac机信徒不无关系。

（2）彻底改组领导班子，优化企业结构

前任总裁离职时，“苹果”正处于低谷，销售额陡降，开支失控，各个分部互相拆台，高层经理热衷于窝里斗，“苹果”引为自豪的顶尖人才纷纷他就。拥有“技术超级明星”、“脚踏实地的经理”、“PC设计与推销大师”等多项桂冠的史蒂夫·乔布斯上任伊始，找准苹果公司内部的症结，不惜对领导班子实行“大换血”。在高层经理中，乔布斯大胆提拔在原先Next公司中配合默契、年轻有为的“新生代”。董事会6名成员全是新人，除他自己以外，5名都是他亲自挑选的。他给每位董事发3万苹果股票，不给现金，使个人的荣辱得失真正与企业的经营绩效挂钩。他自己只作为董事接受股本，不领总经理的工资。通过领导班子调整，确立了他的权威地位，也强化了对整个公司的有效领导，使全体员工心往一处想，劲往一处使，终于挽“苹果”于狂澜之中。

（3）利用同盟增强竞争实力

“苹果”的复兴，可以说是众人拾柴火焰高的结果。在其衰落的过程中，许多软件开发商由于Mac机市场萎缩而不愿为它开发应用程序。1996年有70%的软件开发商开发Mac机软件，到1998年5月下降到20%，这又反过来进一步影响Mac机的销路。为此，乔布斯在集中力量开发新型操作系统0S8.0、0S8.5和OSX的同时，把重建“苹果”同软件开发商的关系作为他着重考虑的问题之一。经过耐心工作，加上“苹果”境况的好转，软件开发商的态度有明显的转变。乔布斯还说服了电子游戏软件开发商与“苹果”合作，因为80%的美国家庭都用PC玩这种游戏。另外，乔布斯创造性地制定了开发专供消费用于联网的iMac计划（i代表因特网），为了使机器色彩迷人，设计人员专门请来了糖果公司的包装专家。经过10个月的设计，iMac于1998年5月亮相，机器小巧轻盈，两侧为蓝色透明体，机器内部结构可一目了然，给人以亲近感，为其进入寻常百姓家打开了方便之门。

与对手联手，共享市场。原先的苹果公司在自成体系方针的支配下，一向独来独往，因为自身在技术上的优势而目空一切，蔑视同业，甚至讽刺“微软”在1990年开发的“视窗3.0操作系统”不过是“一块拙劣的废物”。乔布斯就任后，公司一改孤傲的态度，以积极务实的原则处理与同业的关系。最突出的表现是1997年8月乔布斯要求竞争老对手“微软”以1.5亿美元购买“苹果”4.5%股票的方式对“苹果”投资，这一要求得到了比尔·盖茨的同意，这对于处境维艰的“苹果”确实是雪中送炭。更重要的是“微软”保证在5年之内为它的Office组件开发Mac系统的应用软件。乔布斯一再说，“苹果”同“微软”的长期竞争对手关系已成为过去，现在是它的重要盟友。这一步棋的目的就在于利用“微软”的实力来支持“苹果”，事实上“微软”已成为最大的Mac系统应用出版商，这对于提高“苹果”竞争力和稳定它的市场起了很大的作用。当然比尔·盖茨也绝不是慈善家，微软公司反过来要求“苹果”由利用“微软”死对头网景通信公司的“导航员”浏览器软件改为它自己的“探索者”浏览器软件，以遏制“网景”。同时盖茨还考虑到，如果作为“视窗”操作系统的惟一竞争对手“苹果”垮掉了，“微软”将成为独此一家，更难以应付司法部关于微软违反反托拉斯法的指控。

从上述看来，在市场经济条件下，每个单位都生存在各种关系编织成的网络之中，而现实环境瞬息万变，任何单位都可能面临现实的或是潜在的危机。不少企业在顺境中尚能左右逢源，一旦陷入逆境，往往手足无措，造成各方面关系僵化，以至于内外交困。领导们都明白在单位向上发展中公共关系的重要；而在压力之下，似乎更应该学学乔布斯如何指挥若定，保持将帅风范。这是一种致胜的“指挥之力”。

□做决策需要深思熟虑

最聪明的领导是个能够在复杂情况下做出正确决策的领导。领导做决策需要深思熟虑，然而思考的方式却有很多。由于正确的解决之道只有一个，因此集思广益是非常必要的。当你需要构思一个新的做法时，像思考如何减少股票投资损失这样的问题时，领导需要知道各种不同角度的想法，不论它是截然分歧的看法，是片面的想法，或是富有创意的思考。

每个人或多或少都有一些创意。而领导所要扮演的角色，是建立一种激励创新的工作气氛，让你的小组工作成员在这种气氛里能勇于提出新构想。

（1）了解你的职权限制以便做决策工作。假如你不太确定的话，要去问你的上级经理，请他就你的权限范围做一番确认。

例如你在公事上的各项支出，报账时，其金额在多少钱以内可以不需要单据，你有权给客户折扣，或是同意退费吗？假如有，最高的限度是什么？你可以聘用人员或辞退员工吗？类似这样的问题，你都需要有一个明确的指示可以遵行。

（2）勿要求你的经理帮你做决策。假如你碰到困难时，把各种可能的做法列一张表，选择其中的一项，然后与你的部属商量，将这种方法向你的部属做说明，训练他们也能自己做决策。

（3）不要把你所列的那些不同做法，都看成是互相抵触的，事实上它们很少会有那么截然不同的分别。最好的做法也许是采用折衷的方式。例如假使你手下两个最得力的业务人员都想要担任公司的代表，这时你何不干脆把他们两人都派出去，给你的顾客来一个最深刻的印象呢？

（4）在做决定时，要尽可能地收集各有关资料。决策的制定是根据事实而不是你个人一时的情绪好恶。

（5）往后退一步，把问题做一番审慎的思考。惟有正确的决策才能解决问题。

不同的人有不同的才能，有些人擅长数字，有些人擅长文字，有些人则对史哲有天分。在做决策以前，要把你小组工作人员的才能派上用场。

（6）永远不要违背公司的政策。如果你认为公司的某一些规定有错误，你要在私下会谈时向你的上级经理提出质疑，让他知道不能因为“这是公司的政策”或是说“这些事情公司一直都以这种方式处理的”，就让一个不好的制度一直持续下去。一个经营成功的公司不会把已经确立的各种制度，都当作是绝对的。创新的构想之所以会产生，往往是因为人们从不同的角度去思考问题的结果。

（7）如果你对上级所做的某项决定不满意，你要冷静地与你的经理讨论这一个问题。讨论之后若仍然不满意，那么有三种选择：一是接受这项决定并给予全力的支持；二是将这个问题通过投诉程序向更高阶层反映；三是辞职。不要嘀嘀咕咕地接受这个决定，然后又在你的小组人员面前大加批评。你不是拿了薪水到公司来制造纠纷的，或是把你的工作同仁弄得无所适从，而且就算给你和每一个员工都不支持的决策撇清关系，也不能因此便赢得伙伴们的忠诚。

（8）干着急并不能解决事情。把事情从头到尾想一想，如果需要找别人帮忙时，不要觉得很勉强。

（9）当你的工作人员中，有人向你要求一些比较特别的待遇时，你要在同意之前仔细地想清楚。如果你同意让你的秘书延长他的假期，而却又拒绝其他人相同的要求，那你会表现得前后不一致，你的员工也会觉得很不满。

（10）你若决定因某些特殊的情况而放员工一天假，那你要把特殊情况的内容向员工说清楚，否则员工可能会将之误认为是一种惯例。假定你连着星期五因为业务较清淡的关系，特准员工提早下班回家，那么这并不表示员工第三个星期五也可以提早回家。

上面这些环节，表面琐碎，实则重要，直接体现出一个领导的决策能力如何。

□谨防掉进是非之中

在任何一个单位，领导每天都会遇到一些是是非非的事，有时眼里看不过嘴就要说出来，有时忍不住就挺身而出，这是非常不明智的，犹如领导抱着一个随时要爆炸的炸药包，伤了自己。此时，领导应眼睛聪明，嘴糊涂，千万不要掉进是非之中，这样才可安心工作。

甲乙两位平日颇为要好的同事，最近竟然分别在你跟前，数落对方的不是，然而两人表现上依然友好。所以，你生怕两面皆讲好话，会被认为是两头蛇。其实，除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在对你试探点什么？

先讲前一种可能。有些人心胸狭窄，十分小气，又善妒，所以因为某些问题，令两人发生心病，是不足为奇的，但表面上又不愿翻脸，故向较亲近者倾诉心中情，是自然不过之事。

你这个夹心人并不难做，同样冷淡对待两人是妙法，对方发现没有人同情，必然满不是味儿，定会另找“有爱心之人”，那么你就自动“甩身”了。

若发现两人是另有用心，旨在试探你对他俩的喜恶程度，你就该步步为营了。

既然对方的动机不良，你亦不必过分慈悲，不妨还以颜色。分别跟他们说：“对不起，我不愿听你说朋友的坏话，因为我根本不想批评你俩！其实，我的看法对你们并不重要呀！”这一招，他们必然无功而退。

有人请你在公事上做“和事佬”，你其实有不少应留意的要点。

某些人可能为了某些目标，希望化干戈为玉帛，以方便日后做事，但亲自出面又太唐突，于是便找来“和事佬”。本来使人家化敌为友，是一件好事。但做好事之余，请做些保护自己的工作，亦即是给自己的行动定一个界限。

例如有人请你做“和事佬”，你不妨只做饭约的知客，或作为某些聚会的发起人，但不宜将责任全往头上冠，反客为主。你最好是对双方面的对与错，均不予置评，更不宜为某人去作解释，告诉他俩“解铃还需系铃人”，你的义务到此为止。

对领导不满、对公司不满，永远大有人在，遇上有同事来诉苦，大指某人有意责难他，或公司某方面对他不公平，你应该做到既关心同事的利益，又置身事外。

同事与某人不对付，指出对方凡事针对他，甚至误导他。

你或许会很有耐性的听他吐苦水，听他细说端详，但奉劝你只听，不问。尤其是切莫查问事件的前因后果，因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。

你只须平心静气地开导他：“我看某人的心地还不差，凡事往好处想，做起事来你会更开心的。”

要是对公司不满，你的立场就比较复杂，站在公司立场是你应该的，但站到同事那边，又有害无益。可是，人家来找你，保持缄默实在不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨跟领导开诚布公谈一下，但犯不着坚持己见。”轻轻带过才是上策。

一位向来忠心得很，又已服务公司多年的同事，突然告辞，惹得众说纷纭，不少同事还千方百计去细问当事人，誓要找出真相。

其实，知道了真相，对你有好处吗？肯定没有，坏处倒有一大堆。例如，你或会无端被卷入人事漩涡，晓得行政层的秘密，对你的工作态度多少有些影响。还有，你更有可能被列为“某类分子”。

所以，过去的即将过去，不必去追究了；除非这同事向来与你颇投契，自动向你诉衷情，但你亦只宜做个聆听者，万万不要做“播音筒”。

你应该做的是送上诚意的祝福，赠对方一件纪念品，当作纪念你俩的情谊吧！又或者，请对方吃一顿饭，当作饯别。

至于其他同事的行动，你大可不必理会，也不必加以批评，这叫作独善其身，不掉进是非之中。

□又“瞎”又“聋”栽跟头

诸葛亮曾说：“一国之主如果只喜欢报喜不喜欢报忧，拒听诤谏，则忠臣不敢进其谋，而奸臣就得以逞其恶。君主有眼不观察目前局势，就如同瞎子；有耳不听旁人的意见，就好似聋子。”

有些领导又“瞎”又“聋”，在工作上免不了要倒台翻车。集思广益，虚心听取别人的意见，才可不断地纠正错误，弥补阙漏。免得日后吃大亏，栽跟头，闹得一蹶不振。

汉武帝刘彻如同他的老祖宗刘邦一样，对待臣下傲慢而又无礼，他曾蹲在茅房里接见大将军卫青，会见丞相时，衣着也是随随便便大大咧咧。他的确是“略输文采”，他经常以各种方式招纳贤才，仿佛他真的是求贤若渴。但他天性严酷冷峻，即便对那些他素来宠信的大臣，一旦稍觉不合心意，或小有过错，他也一杀了之，毫不宽贷。

主爵都尉汲黯是一个敢于直言进谏的大臣，他敢当面顶撞武帝说：“陛下求贤不厌其烦，可贤才未尽其用便被杀掉，以有限的人才，像这样没完没了地杀下去，臣恐怕天下的贤才将会被杀尽，那时，陛下再用谁来治理天下呢！”

汲黯说上述这些话时，态度很不冷静，怒容满面，大臣们都为他捏一把汗，寻思着他是提着脑袋说真话。哪知汉武帝这次不但没发脾气，反而笑着说：“什么时候没人才？就怕人不能识别罢了！只要能识别，还用担心没有人才么？所谓人才，不过是件有用的工具，有才能而不发挥作用，同没有才能一样，不杀留着干什么？”

汲黯心中不服武帝的这套议论，依然硬着脖子说：“我虽然不能说服陛下，但还是以为陛下是不对的，希望陛下从今后能够注意，有所改变，不要以为臣是个糊涂不懂道理的人！”

汲黯咬住不放，自然使武帝十分恼火，不过他不愿在大庭广众之下，同汲黯这么唇枪舌剑地辩论下去。他避开这个话题，转移目标，环视着在场的大臣说：“汲黯要说自己是个好奉承、不敢揭短的人，那倒也不是。他说自己糊涂，我看倒真是这样。”

他就这样用“王顾左右而言它”的办法，结束了这场谈话，始终没有怪罪汲黯对自己的无礼。

据史料记载，汉武帝对待手下大臣，惟有对待汲黯，非常恭敬，不穿戴整齐，决不出见，有时汲黯来得突然，他来不及穿戴，便躲在帐中，听他奏事。那些在武帝高压政策之下惶惶不可终日的大臣，看到皇帝还有这么宽容的一面，自然也会感到一点点慰藉，减少一分不安了。

难能可贵的是汲黯，他并不因为真话难说，而不敢说真话。古人有一句话：“人必自侮，人方侮之。”意思是说，假如一个人自己都不尊重自己，那么别人也就不会尊重你了。汲黯因为自重，所以他赢得了武帝的尊重。

孔子说，爱护士兵如不能驱使士兵，厚待士兵如不能命令士兵，那么爱护和厚待就失去了应有的意义。所以士兵若违反军纪，误了军机大事，将领对他就不可再讲情面了，无情的原则最后还是不应该被情的仁爱所淹没、取代。当罚者就罚，当斩者就斩，就如诸葛亮当年挥泪斩马谡一样。

作为一个领导人，统率一个集体，领导一群员工共同奋斗创业时，不能独断专行，大家的事要发动大家想办法，大家来做。这样，领导人不能总是听“好话”，更多的时候要听听周围人唱的反调。“反调”虽然不免刺耳，但其中往往蕴含真理，蕴含着合理化的建议，于人生有补，于事业有益，一如带刺的仙人掌，摸之刺手，用之却有巨大的药效。

“好话”，哪怕是一捏一把水的谎话，都能调动听者的情绪，能满足听者的自尊心、虚荣心，因而听起来确实顺耳些。如果这“好话”，再加进点糖，添进点蜜，那就更加有滋有味了，听起来自是如食甘饴，如沐春风；恶言，特别是那些损人、伤人、毁人的恶毒话，往往是无中生有，恶意攻击，自是如刺如冰让人触之心疼、心寒。

但是，实为忠言、大实话的“恶言”似乎不太受欢迎，因为它太直、太实，能一下掀出老底，一针刺中痛处。所以“好话”总是吃香，“恶言”总是不受欢迎。

但仔细一想，脚踏实地的人还是应不要为“好话”所陶醉，“好话”听过之后，除了心花怒放，热血加剧流动一阵之外，似乎再也于事无补；至于“恶言”中的那些恶毒话，自是应嗤之以鼻，不必往心里装，免得郁气伤肝；那些实为忠言、直言的所谓“恶语”，听起来虽然不太顺耳，但极有益处，亦如良药，虽然苦口却能治病。

一个集体走向成功的道路上，往往有绊脚石，有荆棘，只有与集体休戚与共的人，才会思索如何回避这前进路上的障碍，他们唱唱反调，更多时候是部下出于对领导的爱戴，对集体的赤诚、关心。明白了这点，就应给唱反调的人予以保护，而不应当厌弃，更不应当给小鞋穿。

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